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上市如何让小肥羊变成一只领头羊?

时间:2018-10-29 16:40    点击量:

  上市如何让小肥羊变成一只领头羊?

  “中国大陆中餐企业是落后的,这种落后是因为没有管理,是以单个餐饮店的方式出现的。”小肥羊总裁卢文兵在说这句“温和”的论断之前,还近乎耸人听闻地告诉记者:“整个中式餐饮行业其实是没有管理的。”

  在大陆,中式餐饮年产值可达1.5万亿元。“中国的快餐市场很大,正餐市场很大,休闲餐市场也很大,但是没有企业。”而在香港,700万人口,大型中式餐饮企业就有四五家。香港美心集团直营店的年营收可达五六十亿,而小肥羊目前也仅仅有十三亿。

  尽管他没有给其论断加一个时限,改造小肥羊、带领它在香港主板上市,让其赢得“中国火锅第一家”美誉的卢文兵是多么渴望自己给大陆餐饮业树立了一个标杆。

  无论如何,我们有理由相信,九州天下现金网1999年创立、2008年上市的小肥羊至少已经是一家企业,而不再是个体户的集合体。促使它实现这种嬗变的,正是“上市”。

  学习工业企业管理出身、尔后浸淫证券业长达数年,成功运作稀土高科、黄河化工、包头糖厂以及蒙牛乳业上市的卢文兵如何让小肥羊“洗心革面”?上市如何让小肥羊变成一只领头羊?

  诊断

  2004年年底,卢文兵来到小肥羊。

  董事长张纲请卢文兵来的目的就是上市。即使是今天,在企业家和投资银行家之间做选择,卢文兵也毫不犹豫地选择后者。但是,卢文兵将在小肥羊上市过程中承担“上市副总裁”以外的、更多职责。

  见过世面的卢文兵所发表的那一番宏论的起始之处无疑就是小肥羊这个个案。见微知著,此微就是四年后自己推上中环港景街一号国际金融中心的小肥羊。

  “为什么说没有管理呢?每个企业管单店,他们的管理方式还是按照单店管的。一个老板下面有20家餐饮企业,但是在管理上还是不统一的,还是单店的,一个店一个模式,这里面就没有统一的一个管理部门把它撑起来。比如说装修,一个模式装。它也没有设计部门。”

  肯德基、麦当劳这样成熟的餐饮企业有集中的市场开发部门、集中的运营部门,每个店采用相同的管理模式,连基础的培训教材都是一样的。而当时的小肥羊则像国内极为常见的餐饮同行一样,“几大没有”+“各自为政”—没有标准化的运营手册、没有运营部门、没有战略部门、没有统一的财务部门、品牌管理部门也没有,各个店有各自的发展经营思路。700家加盟店如是,30家直营店亦是如此。所谓的总部,不过是包头的总部,管不了上海分公司,也管不了深圳分公司。

  实际上,除了这种诸侯分制的局面,另一个更为基础性的问题急需解决:并非所有股东都明白为什么要上市。如果这种认知上的模糊甚至阳奉阴违,很可能是上市路上的绊脚石。

  “想把企业做大吗?” 卢问股东们。

  幸运的是,包括张纲在内的股东们,不是卢文兵所讲的那种民营老板:挣点钱够维持生活,足矣。他们有着做大做强的愿望。“要做事,对钱没概念,这就好办了,这个事业就能够做大。

   ”

  蒙牛上市的主推手—不过,这种声誉的作用有限。也许更为重要的是,卢文兵本身也是小肥羊的股东。同舟共济,自然能比纯粹的外来和尚更容易获得股东的信任。卢文兵一开始的职责仅仅是“上市”副总裁,当他发现小肥羊的管理基础实在是太差,以至于必须“大权在握”时,他主动要求扶正自己。而,张纲和股东们同意了。

  “面临的问题很多,后来我就自然不自然的把他地很多工作揽过来了,揽以后就慢慢把包头管起来了,就有总部这套班子了。”卢文兵回忆道。

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