咨询热线:0765-86878889
网站公告: 天下現金网公司是以各种热交换器为主要对象的研发、制造和出口企业,目前的主要产品机油冷却器和中冷器,是汽车柴油发动机系统、变速系统的关键零部件之。九州天下娱乐登录浙江中能电气有限公司,位于被称为“浙江绿谷”的丽水市。是专业从事避雷器、绝缘子、过电压保护器和高压

24小时全国服务热线

0765-86878889

如果您有任何疑问或是问题,请随时与我们联系

查看联系方式>>

戴尔的多元化战略:晚一天少一元

时间:2018-10-29 16:31    点击量:

  戴尔的多元化战略:晚一天少一元

  8月24日,戴尔在美国发布了首款智能手机,但初期的产品评价结果很不理想。批评人士不客气地指出,与目前市面上一流的智能手机相比,这款名为Aero的智能手机唯一的可取之处就是99美元的售价。他们认为,这款手机的硬件平庸、操作系统过时,采用了已经发布16个月之久的旧版谷歌Android系统,而且智能手机必不可少的手机铃声也是乏善可陈,令人失望。

  如果戴尔想要找到这次产品发布会的优点,那就是它基本没有引发外界的关注。原因有二:首先,在日益拥挤的智能手机市场,一款新品几乎不太可能引发什么反响;第二,这次发布会被一起规模更大、更加戏剧性的事件掩盖了,那就是这家总部设在德克萨斯州的市值530亿美元的公司,数周以来一直在与竞争对手惠普公司竞标,意在收购一家鲜为人知的小型高端数据储存技术开发商3PAR。戴尔最早于今年8月中旬向

  3PAR发出了超过10亿美元的收购要约,并认为肯定能够稳操胜券。但在此之后,戴尔发现惠普将报价提升到20亿美元,约合每股30美元(截至9月1日沃顿知识在线发布本文后,惠普已经赢得了这起争夺战的胜利)。而这一切,都是为了争夺一家2009年收入不足2亿美元的公司。

  无论是死气沉沉的智能手机发布会,还是对3PAR的拼命争夺,都说明了一个问题—戴尔希望重塑自我,从一家PC和服务器制造商发展成为一家业务齐全的

  IT产品和服务厂商。但沃顿商学院管理学教授丹尼尔·列文托(Daniel A.

  Levinthal认为,要实现这一目标并不容易。他说:“[戴尔]似乎已经忘记了自己的优势以及如何借助这些优势寻找新的机遇。”他表示,这与昔日的戴尔大相径庭。当年的戴尔信心十足地“借助紧凑的业务运营模式赢得用户”,用户只需要点击几下鼠标,戴尔就会为其提供价格低廉的电脑。列文托说:“戴尔在这项业务上并没有退步。但环境却变了。”

  列文托和其他沃顿商学院的专家都认为,问题在于,戴尔在适应新环境的过程中起步太晚,而惠普等竞争对手却纷纷开始通过提供更加尖端的产品和服务,来抢夺戴尔当年令人羡慕的市场。在经过三年的沉寂之后,戴尔创始人兼董事长迈克尔·戴尔(Michael

  Dell)于2007年重新执掌首席执行官帅印,此后,该公司便在尽力向利润率较高的企业领域 - 例如3PAR公司提供的存储服务 –

  以及智能手机等快速增长消费领域发展。但是,戴尔能实现它的雄心吗?

  观察人士认为,至少目前没有。尽管凭借突破性的低价模式获得了早期成功,“但戴尔仍然存在领导力问题、竞争力问题和战略问题,”沃顿商学院管理学教授凯特·乔胡瑞(Saikat

  Chaudhuri)认为,“戴尔认为需要进行多元化扩张,但他们是否意识到转型的需要?两者有着很大的不同。”

  忘记用户

  沃顿商学院市场营销学教授乔治·德伊(George S. Day)和杜克大学福库商学院(Fuqua School of

  Business)教授克里斯汀·默尔曼(Christine Moorman)在他们合著的新书《自外而内的战略:利用用户价值盈利》(Strategy from

  the Outside In: Profiting from Customer Value)中写道,对于一家对自己业务非常擅长的企业而言,戴尔的困境是非常典型的

  - 他们通常都会忽视市场对企业的转型需求。戴尔已经陷入到作者所谓的“自内而外的傲慢”(inside-out hubris)中。

  德伊还是沃顿商学院麦克技术创新中心(Mack Center for Technological Innovation)的联席主任。

  “要塑造一种有效的竞争战略,我们认为,你必须要跳到公司外部,透过竞争对手、用户和渠道成员等各个视角来审视公司。”

  他说道,“这对于戴尔而言,非常适用。这家公司在上世纪80年代处于繁荣期,90年代时也具备清晰的用户价值定位。他们能够掌握物流,并以他人难以企及的价格和速度推出标准化的硬件。”

  然而,与其他成功的企业一样,

  “戴尔开始认为,我们比任何人都更了解市场’,”德伊指出,“所以他们放弃了自外而内’的关注企业市场定位[的方法]。”他们现在想的是如何利用现有的资源和能力使利益最大化,而不再考虑用户需求。

  然而专家认为,这种低价模式 – 以及德伊所指的戴尔的“对效率的单一追求” - 为戴尔带来了很大的利益。

  “1997年左右,当戴尔实力达到顶峰时,该公司会保留约一周的库存。所有竞争对手则会保留2至3个月的库存,”法国欧洲工商管理学院技术和运营学教授、欧洲工商学院 -

  沃顿联盟的联席主任苏格·奈特西(Serguei

  Netessine)指出,“这就使得成本结构产生了巨大的差异。电脑的价值损失得很快:电脑在货架上每放一周,其价值便会损失1%。

  所以戴尔赢了。

   ”据奈特西估计,戴尔当时的成本比IBM和 Gateway等竞争对手低了约8%。这一巨大差异帮助戴尔成为了全球第一大PC厂商。

  可如今情况如何呢?在被惠普抢走了全球第一大PC厂商的宝座后,戴尔还在为第二的位置苦苦奋斗。奈特西说:“戴尔仍然拥有高效的供应链,它在持续改进并剔除没有效率的部分。”然而,由于其他厂商也逐渐学会了如何提升供应链战略,因此戴尔8%的成本优势已经缩小至2%。奈特西补充道:“2%的差异很难带来什么实质性的优势,因为戴尔的产品并不比竞争对手强多少,差异性不大,可靠性同样不是太强。不仅如此,戴尔提供的服务也并不比竞争对手好。这就很难让戴尔保持2000年时的高速增长。”

  戴尔当前的增长速度没有什么值得羡慕的地方,何况包括戴尔在内的许多PC企业都遭到了经济危机的严重冲击。在截至7月30日的第二财季内,戴尔实现利润

  5.45亿美元,实现收入155亿美元,去年同期实现利润4.72亿美元,实现收入128亿美元。与此同时,戴尔的现金及其等价物为131亿美元。在宣布财报时,戴尔CFO布莱恩·格拉登(Brian

  Gladden)表示,之所以实现这一增长,主要归功于“迟到的用户更新”。也就是,大企业在经历了2008年至2009年的成本压缩后,开始增加IT开支。戴尔的服务器、存储器和网络产品销售额也实现了43%的增长,达到43亿美元。服务收入增长了57%,达到19亿美元。

  至于在PC市场,戴尔成功地抵御了宏碁的冲击,但是地位仍然岌岌可危。该公司第二财季PC出货量增长19.1%,达到1060万台,落后于惠普的1480

  万台,比宏碁的1020万台也只有微弱的领先优势。戴尔的服务器出货量第二财季也实现了增长。根据美国市场研究公司Gartner的数据,戴尔当季服务器出货量位居全球第二,达到55万台,同比增长35%,排名第一和第三的惠普和IBM分别为64.4万台和27万台。

  然而,没有一家公司能够在快速变化的硬件和软件市场轻松保住市场地位。在笔记本市场最近的快速变动中,挑战尤其明显。在竞争对手的猛烈进攻下,所有老牌厂商最近几个月的市场份额都开始下滑。然后,苹果iPad也于今年春天横空出世。据德意志银行分析师克里斯·怀特摩尔(Chris

  Whitmore)预测,在iPad的帮助下,苹果在全球笔记本电脑市场的份额将实现翻番,超过戴尔和华硕、联想以及东芝等二线厂商,成为仅次于惠普和宏碁的全球第三大笔记本制造商。

  iPad已经入侵到戴尔的核心领域。九州天下现金网奈特西说:“戴尔不是苹果。戴尔从未发明过引人关注的产品。他们所做的就是推出别人发明的基础产品,并以更高的效率将其提供给用户。要成为苹果公司,还需要具备更多要素。苹果的核心在于创新,它的整个生命都是围绕创新展开的。”

【返回列表页】
地址:小猫咪与大狮子的家  电话:0765-86878889  邮箱:86878889@xiaomaomi.com 网站地图
Power by DedeCmsICP备案编号:小猫咪:版权所有 897218-9 备 IPC公0765223